《产品思维 30 讲》第五模块：创新模式

本篇为《产品思维 30 讲》系列的第五模块：创新模式。
五个创新模式，洞悉顶级公司的创新战略。

23 用“用户价值公式”衡量创新

• 没有创新的产品，根本不应该去做。

  • 我们为什么要做产品？为了帮别人、帮自己。
  • 如果市场上已经有了同类产品，用户已经用得很好，如果你还做一样的产品，这不是为了用户，只是因为你不服或者心存侥幸。

• 在增量市场里找机会

  • 产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
  • 所有的产品开发与使用都是一个利益链和利益平衡，就好像一条河的流动，是水追求平衡的结果。你要开一条新河，把这条河的水引到自己的河里去，就需要打破这条河旧有的水位系统。
  • 如果你要开一条新的江河，唯有打破平衡把固定循环在某个体系中的水，引流到自己的系统中。这就是基于固定存量市场的运营争夺。
  • 互联网不是存量竞争，而是增量竞争。 曾经存量里的超级大佬，在新的增量市场里可能毫无威胁。服务好你的用户，不用怕那些大佬。

• 用户价值公式：用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本。

  • 用户的替换成本：用户体验、品牌认知、渠道方便、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。
  • 用户价值=WPS 新体验 63 分-Office 旧体验 45 分-用户替换成本 20 分=-2 分。雷军带领他的英雄团队做了一个综合体验很好的产品，但是用户几乎没有得到价值。
  • 你认为别人为用户提供了 45 分的东西，而你为用户提供了 63 分的东西，你比对手提升了 40%的用户价值。可是，你别忘了用户替换是有成本的。真实情况是你付出 63 分，而用户得到的是-2 分。你认为你做得更好，但用户视你为鸡肋。
  • 血泪教训：同维度竞争，体量第一。
    • 一个产品，你明明可以做得更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化 20%~40%的体验，怎么办？看体量，如果对方体量远大于你， 就放弃。
    • 企业对大企业就得仰攻，那么用户替换成本极高。小企业提供的局部优化，加上用户替换成本可以忽略不计。如果没有奇招，用同样的 产品，小企业仰攻大企业基本上没有赢的机会。
    • BAT 的典型打法，因为用户迁移成本极低，用大公司的体量优势，一点一点地优化用户体验，一点一点地挤压你、蚕食你。
    • 竞争者体量差不多呢？那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战。
  • 只有两种方式能终结这种同维度乱战：
    • 要么有能降维攻击的企业出现，
    • 要么是资本意志强行合并。
    • 曾经的杀毒市场，千团大战、打车大战、外卖大战，莫不如此。
  • 小企业唯一的活路就是创新，离开存量市场，寻找增量市场。

• 案例：猎豹清理大师

  • 傅盛说：“对比 360，我体量太小，正面仰攻真是不好打。”
  • 拼命做了一堆微创新，比 360 提前 1 到 2 周上线。一两周之后，同样的功能 360 就会跟上，而用户反而会觉得是猎豹在抄 360。 这就是用户价值公式说的，当你正面仰攻时，微小的产品优化完全没有价值。
  • 新路：做了一个从没有人认真做过的清理大师，借助 Google 应用商店快速多语种全球化，最后猎豹在美国上市了。
  • 在以前没有人踏足的地方，踏上自己的足迹。在以前用户体验为零的地方，你的 60 分就是干干净净的 60 分，对于用户就是及格的。

• 小结：

  • 存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到 80 分，用户体验为零分。
  • 增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做 60 分，用户就结结实实地觉得可以用了。
  • 当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要做的是什么？你需要把用户体验做到 100 分再发布，还是做到 60 分就快速 铺开市场？当然是产品做到 60 分就赶紧上
  • 速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。
  • 创新，找蓝海，找到没有大佬、用户体验为零的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会。

24 用“交叉视角”跨界创新

• 未来已来，只是分布得不均匀。

  • 《伟大创意的诞生》中，介绍了一个概念叫“相邻可能”。
  • 我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着。
  • 就看这个能力要素会不会撞到你眼睛里，让你在不同领域起心动念。这就是灵感的瞬间。
  • 案例：婴儿恒温箱的发明和迭代
    • 斯蒂芬·塔尼在动物园看到了小鸡的孵化器，突然有了灵感，觉得可以用在婴儿领域
    • 他聘用了动物园的家禽饲养员奥迪尔·马丁，制作出了给人类的婴儿恒温箱。
    • 婴儿恒温箱的发明，使体重过轻的新生儿死亡率从 66%降低为 38% ，超过 20 世纪其他任何一项发明。
    • 婴儿保温箱的发明者到底是谁？是斯蒂芬，还是动手做出了小鸡孵化器，又用同样的技术辅助斯蒂芬做了婴儿恒温箱的动物园家禽 饲养员奥迪尔呢？
    • 当然是斯蒂芬，因为起心动念的人是他，定义产品的人是他，完成产品化关键环节推动的人还是他。
    • 就好像第一代 QQ 的每一行代码都是吴宵光写的，但 QQ 之父是马化腾。因为是马化腾起心动念做了 QQ 的产品定义。
  • 婴儿恒温箱的迭代：育婴器
    • 适合发展中国家使用，不会坏了因为不会修理而无用
    • 可以直接利用当地供货充足的汽车零件进行替换，只要是汽车维修人员，就可以修理
    • 普赖斯蒂洛教授的汽车配件育婴器，造福了无数的孩子与家庭。

• 创新最重要的是：面对痛苦，起心动念。

  • 用于培育小鸡的器皿，用于汽车、摩托车的零件，用另外一个视角和用途需求去看，它们就有了新的可能
  • 大家想到创新，会觉得高不可攀或者神秘浪漫，似乎创新就必须超越环境，横空出世。其实不是的。
  • 创新最重要的是面对痛苦，起心动念。
    • 如果斯蒂芬医生，不曾为了新生儿的死亡而痛苦，他看到小鸡在孵化器中蹦蹦跳跳就不会怦然心动。
    • 如果普赖斯蒂洛教授不是痛苦于，一边婴儿死亡率高居不下，一边八台婴儿恒温箱无法运作，就不会起心动念，用发展中国家随处可得的材料重构婴儿恒温箱。
  • 为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转。

25 怎样从新要素到新物种

• 新要素一：找到实体空间的好位置

  • 把互联网商业简单地抽象为三个要素，产品、流量和转化率。
  • 实体商业可以简单地抽象成四个要素：产品、空间、流量和转化率。
  • 实体经济要拼位置，为什么？因为位置即流量。
  • 亚朵的商业体系中，有两个核心角色系统，一个是亚朵酒店管理公司，一个是房东。
  • 亚朵之所以能开得这么快，是亚朵酒店管理公司与当地一个个房东一起合能的结果。合能就是把能力合起来，彼此赋能。
  • 酒店该开成什么样？人该怎么管？如何利用互联网炒作知名度？优化转化率达到用户？这些事情都是亚朵的专业。
  • 房东的核心能力就是落地的能力，找到地段好、租金合适的房子，而且能够处理所有属于当地的消防、招聘员工等问题。

• 要素二：把“消费者”变成“投消者”

  • 房东得前期投资：平均一个亚朵酒店前期需要投 2000 万。
  • 如果我有能力搞定一个不错的房子，但是我没有 2000 万怎么办？亚朵推出了众筹酒店的模式
  • 把筹备中的酒店项目作为一个项目融资，在众筹平台上发起众筹。投资人可以出资 1 万元到 10 万元不等，参 与新亚朵酒店的股权融资，并获得经营分红。
  • 天津小白楼亚朵发起众筹，只用了 2 个小时预约金额就已经达到了募资需求，5 小时预约总金额超过 5000 万。为什么会这么火？
    • 第一，一个人的参与款是 10 万元，参与人数会更广泛。
    • 绝大多数家庭都有 10 万元的投资能力，但是如今 10 万元很难参与像样的项目。
    • 天津小白楼亚朵酒店算是个地段好的品牌项目，并且给出了较高的年回报预期，大股东还承诺分红达不到承诺值时，由特许业主补足，当然大家热情就很高。
    • 第二，除了投资收益外，参与众筹的投资人，还可以获得对应等级的酒店消费权益。
    • 这时就可以对朋友吹牛，“我是这个酒店的股东，报我名字能打折”，这个对于中国人来说很重要。
    • 第三，我最想强调的一个，历次亚朵酒店发起众筹时， 最热烈的支持者首先是亚朵酒店的用户和忠诚会员。
    • 以小白楼项目为例，两个小时就达到了预约的募资需求。其预约的投资人 65%以上都是亚朵消费者或会员。
    • 他们是亚朵产品的体验者、消费者，现在经由众筹升格为投资者。
    • 最早参与亚朵众筹的 7500 位会员，每人每年平均在亚朵住宿 15 间夜（酒店行业 统计所有房间出租天数的单位）以上，这些人累计贡献间夜量达 15 万。
  • 亚朵在流量方面的创新有：
    • 第一，亚朵使用了众筹这个新要素，不但让一批有能力搞定房子和关系的房东，不会因为没有 2000 万启动资金而被阻止开酒店。
    • 第二，通过众筹让上万人成为投资参与亚朵建设的小股东，这群人是亚朵真实的铁粉、死忠粉、带路粉。

• 要素三：IP 酒店

  • IP 就是情感触发，就是场景，就是流量。
  • 案例：把亚朵和吴晓波合作的亚朵·吴酒店定义为“社群酒店”。
    • 第一，社群活动。
      • 未来每一座城市的亚朵·吴酒店，都会成为《吴晓波频道》的线下社群场景。
      • 这里是《吴晓波频道》社群线下活动的场 所，全国书友会的小伙伴都可以到亚朵酒店申请场地举办“每月同读一本书”等活动。
    • 第二，阅读空间。
      • 在“《吴晓波频道》&亚朵 24 小时阅读空间”活动中，你可以读到我们精心挑选的图书。
    • 第三，场景电商。
      • 这里是场景电商的试验田。例如，在睡前抿一口安枕的吴酒，喝一盏巴九灵茶田的茶，在猫王收音机里，听一集《每天听见吴晓波》。
      • 利用吴晓波的品牌场景和《吴晓波频道》已经建设的社群流量，优化入住转化率。

• 要素四：场景电商

  • 在亚朵酒店体验到的东西，例如枕头、床垫、洗发水都是可以买的。
  • 亚朵在它的床垫上比较下功夫。2016 年，亚朵仅床垫就卖了 3 万张。
  • 将来亚朵开到 1000 家店的时候，一年会有至少 600 万独立用户，真实体验亚朵空间的各个产品，因此亚朵有机会成为一家巨大的电商公司。

• 新物种

  • 亚朵的空间定义不仅是休息空间，也不仅是基于用户体验地图优化的峰终体验，而且还是用户在不同的地方体验各种生活新产品、所见即所得的电商空间。
  • 亚朵酒店从用户体验而言没有很大变化，还是酒店；但从经营角度来讲，其实已经成为了一个新物种。
  • 因为它的流量模式、融资渠道、收入来源都发生了变化，使它与传统酒店业有了完全不同的腾挪空间和借力点。
  • 别人只能收房费，但它至少有三种利润来源：房费、商品的展示费、电商的利润。

• 新要素：

  • 第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。
  • 第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。
  • 也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。

26 三级火箭：深度讲解互联网降维打击

• 什么是三级火箭

  • 第一级火箭：高频的头部流量。
  • 第二级火箭：沉淀某类用户的商业场景。
  • 第三级火箭：完成商业闭环。

• 360 的三级火箭。

  • 360 的第一级火箭：免费杀毒工具， 打破了持续 10 年的杀毒软件市场三国鼎立的局面，成为用户量最大的安全工具。
  • 360 的第二级火箭：从免费杀毒工具变为安全网络平台， 进而推出 360 安全浏览器和 360 安全网址导航。
  • 360 的第三级火箭：最终承载的商业闭环，从安全浏览器和网址导航的广告收入，获得企业的经营利润。

• 搜狗的三级火箭

  • 搜狗的第一级火箭：搜狗输入法
  • 搜狗输入法是如何快速达到市场占有率 70%以上的份额的。
    • 360 免费杀毒的动力是来自于传统杀毒软件都是收费的，而且价格不菲。输入法一直都是免费的，那么搜狗应该怎么做？
    • 当时“番茄花园”、“雨林木风”这类盗版系统非常受欢迎，搜狗就请他们帮助做了内置。就是 这样一个简单的渠道，一年的时间搜狗输入法达到了 70%的市场占有率。
    • 十几年后，搜狗上市了，曾经做盗版系统的天才少年都陨落了。
  • 搜狗的第二级火箭：利用搜狗输入法这个大流量工具，推浏览器和搜索
  • 搜狗的第三级火箭：再用浏览器和搜索这两个模式，实现商业变现。

• 搜狗搜索的新三级火箭。

  • 第一级火箭：头部流量。
    • 今天搜狗在移动搜索方面 80%~90%的流量来自腾讯，其中从 QQ 浏览器导入的流量占到 70%。
  • 第二级火箭：内置搜索。
    • 用户在微信内、QQ 内等不同的场景里的诉求，在浏览器之外通过庞大的使用场景去释放更多搜索的需求。
    • 搜狗内部称之为智慧战略。
  • 第三级火箭，商业变现。

• 罗辑思维的三级火箭

  • 第一级火箭：罗振宇坚持了多年的免费脱口秀。 现在做知识付费的平台很多，只有得到 App 是有头部流量的。
  • 第二级火箭：沉淀用户的商业场景，得到 App。
  • 第三级火箭：你今天付费听我讲课

• 小米公司的三级火箭

  • 一级火箭：小米手机。
    • 手机对于 vivo、OPPO 是利润中心，对于小米是头部流量。
    • 所以为什么业界很多人批评小米价格低、利润薄，搞得行业都不好做，其实是因为对产品的战略定位不一样。
  • 二级火箭：一系列零售场景， 小米商城、米家、小米之家、小米小店。
  • 三级火箭：一个高利润的产品。
    • 现在雷总还是不愿意说出来，但最后一定是一个利润非常高的项目，能扛住整个小米的财报。

• 玩三级火箭战略的必要条件：

  • 第一，第一级火箭一定要高频应用。
    • 三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。
    • 总原则就是：三级火箭要一级比一级低频。
    • 比如招商银行 App 用户量很大，但是它能做第一级火箭吗？它太低频了，只能推更低频的产品，比如出国、理财等。
    • 但陌陌是个高频应用，陌陌推直播，直播变现，这就是陌陌的三级火箭。
    • 斗鱼是个非常火的直播平台，它能推短视频吗？不行，短视频比直播高频，但是如果它做游戏分发，也许可以。
  • 第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。
  • 第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。
    • 首先，他要有强大的融资能力。
    • 一级火箭是不赚钱的，你需要用免费来支撑一个庞大的用户服务系统，还要保障用户满意，这 是一笔很大的钱。没有势能的人，很难募到这个规模的钱。
    • 其次，当一级火箭铺开头部流量，他需要快速张开，短时间聚拢资源的能力是要有一定的势能积累才能做到的。
    • 得到 App 快速扩展了这么 多的好老师，这并不是随便可以做到的事。
  • 第四，操盘三级火箭的人，一定是个狠人。
    • 因为你的一级火箭就是抢流量的，就是把别人河里的水都抢到自己的水渠里，成就自己的河流生态。
    • 你想想，这得多少人恨你。
  • 干三级火箭，不是偶然干成的，而是一开始就想着颠覆现有的行业，干掉现有的企业。 所以，如果不是狠人，不是积蓄已久的人，不是有高频应用场景的人，不是能承受指责的人，三级火箭还是没法轻易玩。

• 在人类的天空放上星星

  • 火箭是自己把自己推起来的，它的一级就是一个巨大的燃料堆，目的是给自己制造势能。
  • 但火箭的目的不是飞得越高越好，而是为了放卫星，是为了把一颗星星放到星空上。
  • 无数有权力、有钱的人，都拥有巨大的势能，就好像拥有一级火箭。但很多人只是享受无限上升的乐趣，完全没有概念要把一颗星星放到 人类文明的天顶上，所以当他们势能耗散，也会被快速遗忘。
  • 终我们的一生，追逐金钱、创建人脉、获得权力、积蓄势能，一切其实成就了你的势能，打造了你的一级火箭。但是你的一生是无限享受上升的乐趣，还是有一颗星星想放到人类的天顶上，这是一个问题。

27 颠覆式创新：成败价值网

• 价值网

  • 真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；
  • 真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。
  • 企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。然后建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。
  • 一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。
  • 一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的

• 价值网的过时和锁定

  • 马化腾说：“也许你什么错都没有，只是老了。”
  • 企业成就于自己不同部门和它依附价值网之间，资源与资金的输入输出。但它赖以存在的价值网，也会锁死这家企业。
  • 很多没落的企业，也是什么错都没有，只是它的价值网过时了。
  • 案例：计算机行业的价值网更迭
    • 世界第一台计算机研制生产商 UNIVAC 公司，其价值网的预判和锁定在顶级科研服务
    • 然后 IBM 颠覆了 UNIVAC 的市场，IBM 公司的价值网超越了科研领域，锁定在商业企业。
    • 联想收购了 IBM 的 PC 业务，成为了全球 PC 的老大。 其价值网超越了商业企业 ，锁定在个人 PC 市场
    • 然而联想被锁死在 PC 的价值网里，错过了移动互联网。
    • 移动互联网时代，苹果、安卓、小米的崛起

• 价值网的三大要素

  • 价值网的要素 1：客户
    • 案例：为什么 IBM 没有推出小型计算机？
      • 因为它的客户是大型机构的核算和数据处理部门，不需要小型计算机。
      • 他们因为服务客户而错过了另外一个大的增长。
      • IBM 没有进入小型机，因为背后的价值网是顾客决定的。
      • 企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而资源是顾客提供的。
    • 客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。
    • 所以资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压。
  • 价值网的要素 2：对手
    • 很多时候对手对你的刺激是直接刺激。
    • 生物学说共同进化，两个人说是相互竞争，不如说是跟竞争对手构成一个网，互为参照物，谁也离不开谁 。
    • 我们应该警醒，有时候真正缠住你视野的，可能不是客户，而是你的对手。
  • 价值网的要素 3：投资人。
    • 资本所要求的增长是个魔咒。
    • 在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。
    • 李彦宏说过，对于百度来讲，低于 1%收入比例的市场是不看的。
    • 埃隆·马斯克做特斯拉的时候，电动车的销售额占据大型汽车厂商销量的不到 1%。所以，大型汽车厂商会因增长魔咒的控制而眼睁睁地放 任了特斯拉的崛起。
    • 小市场一旦启动指数级的爆发增长，大公司就再也追不上了。

• 组织心智

  • 所谓管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接。响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人。
  • 所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理得无比完美。
  • 整个公司的管理设计，都是为了高效服务现有价值网。
  • 公司的资源配置如此，公司组织流程的设计也是类似，公司财务评估的方式更是如 此。 然后就这样长期循环下去。
  • 一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。
  • 这也是为什么新经济给了我们这些没背景，只会琢磨用户体验的人机会。
  • 我们的机会就是看到新崛起、新展开的价值网。
  • 传统老企业的组织心智不一样，所以它没有办法和你一样去快速做出反应， 因此我们创业者充满机会。
  • 曾经的霸主诺基亚对手机的定义是通信产品，iPhone 对手机的定义是互联网手机，是移动互联网的终端。
  • 看上去是一样的产品，但代表了完全不同的两张价值网。

• 什么是颠覆式创新？

  • 颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？
  • 也许它刚一开始很小，不到传统企业的 1%。
    • 特拉斯刚启动，不到传统汽车厂商的 1%。
    • iPhone 一代刚发布，包括微软的鲍尔默在内的整个硅谷，都对它冷嘲热讽。
    • 但是，它一旦开始，就不可逆。
  • 颠覆式创新是屠龙术，是产生新帝国的机会，虽然概率非常的小，但它真实存在。

第五模块：创新模式小结

• 1、用户价值=新体验-旧体验-用户迁移成本
  • 存量市场的打法就是拼体量，
  • 创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。
• 2、未来已来，只是分布得不均匀。
  • 其实我们需要的很多解决方案，就在你旁边已经出现了，需要的是你的思考和洞察。
• 3、新要素、新物种。
  • 所有的新产品，都会有些新要素，有些是产品本身的升级，有些是把整个社会升级的新能力纳入企 业
  • 使企业看上去在提供原来的服务，但它的内在商业运作机理已经非常不同，甚至已经变成了一个新物种。
• 4、三级火箭模型。
  • 第一级火箭是头部流量，
  • 第二级火箭是沉淀用户的商业场景，
  • 第三级火箭是交易 变现。
• 5、创新模式的帝王术：颠覆式创新，开启新的价值网